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师资项目咨询——天蓝 发表于  2018-06-06 17:03:11 64976字 ( 0/218)

荣誉之路——千佳篇 中银协精品网点服务创优项目

一、         项目背景介绍

(1) 由中国银行业协会举办的“中国银行业文明规范服务千佳、百佳示范单位”评选,自2008年开始,每两年评选一次。每一年度千佳、百佳评选历时4个月,通过会员银行申报、地方银行业协会审查资格及验收评比、银监局合规性审查、中国银行业协会巡检及暗访测评,在全国范围内评选出文明规范服务示范单位。

(2) 在全国范围内做到银行网点中的“佼佼者”——银行业“百佳千佳”,意义有以下三方面:首先是通过对中国银行业文明服务公约、银行业从业人员职业操守、中国银行业从业人员道德行为公约、中国银行业公平对待消费者自律公约、中国银行业零售业务服务规范等文件的学习和各种技能培训,强化行业自律,增强柜员服务素质,构建标准银行服务文化。其次,也是通过采取拓宽服务渠道,改善服务环境;优化业务流程,提高服务效率;创新金融服务,支持地方经济发展;创新服务亮点,突出个性服务等措施,积极开展各类专题活动,展现行业风采,提高网点综合业绩。此外,该评选还在健全客户投诉处理、再投诉机制,增强银行与客户之间的沟通,减少必要投诉,最终提升客户满意度和品牌效应起到积极的作用。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

二、         项目回顾

20147月,华师银行研究院为中国工商银行广东中山某支行营业部执行了首期“千百佳”咨询项目,并在当年全面通过中国银行协会验收,成功挂牌。

5年来,华师银行研究院千佳项目小组致力于研究中国银行协会下发的《中国银行业营业网点文明规范服务标准评价体系CBSS 10001.0版、2.0版及最新的3.0版,通过历年200余期“千百佳”评选项目实践,针对评价体系的200项评选细则进行深度剖析和案例研究,搭建出了一整套严谨的确切可行的项目执行体系,通过立体化的客户体验体系的全方位系统搭建,有效地提高迎评银行网点通过率。 

 

 

 

 

 

 

 

 

三、         项目设计思路

成立专项课题专家研究小组,将项目进行模块化分解,建立一整套完善的项目识别体系,紧密围绕着中国银行协会下发的《中国银行业营业网点文明规范服务标准评价体系CBSS 1000》最新版本,建立三化立体工程,充分发挥项目积累优势,以标准化带动差异化和个性化,并通过大量的案例辅助参考,导入12345项目管理工程化概念全方位保障项目目标达成。

一套项目识别系统,打造标准落地立体化工程:

项目自动识别(AIS)系统:基于过往200余期同类项目执行,超过98%的创建验收通过率,基于大样本分析,建立了一整套的项目数据标准化体系,结合项目标准的整体规划与项目对象的实际情况,协作行方精准地解读项目实现的标准要求,实现项目前期的快速识别,迅速找到项目对象的现存短板和问题,减少项目试错成本,为项目执行阶段预留充足时间,。

项目执行期间,通过多种管控手段及标准化工具的导入,实现“事事有人管,项项有标准,点点有期限”,保证项目落地执行过程“零”偏差。

在项目执行过程中,结合地方文化差异、行方企业文化、网点传承文化、客群人情风貌等多个维度,在贯彻标准的同时,实现网点文化的高端提炼和精神升华,并通过总分的方式,策划切实可行的落地呈现方案,以存量客户、流量客户及周边客群的实际需求出发,实现网点文化的高度呈现和落地执行。

项目核心内容:紧密结合项目对象的硬件、软件、档案管理及文化呈现4大工程,基于网点星级创建的硬性标准,进行网点千佳创建的程序化及定制化的高要求落地,实现项目工作落地过程中的标准化、差异化和人性化。通过以下4大模块的重点工作模块,实现项目总控。

四、         项目执行思路

基于网点软硬件管理现状和银协“千百佳”评选“十大模块”中的“200项执行标准细则”,重点关注以引导辅助训练为主,紧抓量化指标和目标管理两大项目核心,责任细分到人、工作限期落实、持续追踪反馈,离场后工作安排显性可视,远程协作有依有据。

 

以《中国银行业营业网点文明规范服务标准评价体系CBSS 1000》年度最新版本为项目执行的根本核心,以项目整体执行的目标管理为推进核心,双核心叠加管控,实现项目总体目标总控推进、细分目标多头并进、多次项目的PDCA循环,为项目最终目标的实现保驾护航:

项目策划(4P—四项主要任务):以整体项目目标为工作指导方向,制定全面的跨部门的细化实施计划,通过责任小组及责任人的单元化工作模式,项目组全局统筹,持续推进。

关键处置(2D—两大关键维度):以第三方专业设计公司为辅,项目组充分提炼我行特色服务及文化,结合地方、客群、历史等文化传承,以总行企业文化为根基,全面推进项目对象的CI升级工程,并作为项目重点工作,设计出整套的文化呈现落地执行方案,以金融服务和非金融服务为具体手段,高度链接客户资源,实现项目价值的最大化和持续化。

重点检查(4C—四大管控手段):以多次预评演练为项目推进检视的具体手段,实现项目过程中多方多次多点沟通,并通过会议管理,实现有效沟通,及时纠正项目执行偏差,定期清理影响项目执行的不良因素,保证项目组对整体过程的全面掌控。

持续实施(2A—双头并进实施):项目执行中高端集权化,保证项目执行过程中具体工作有效落实,项目推进中实现多层任务分解,保证项目关键点可有效追踪并实现项目优化工作的显性化呈现。

五、         项目目标达成路径

项目目标分解细化后形成5大并行路径:网点形象识别工程提升、项目任务分置包挂到人、关键内容中心管理体系、团队党建消保文化呈现以及验收工作流程演练通关。

以阶段性定期沟通会议为主要抓手,进行项目化管理,具体工作落实参考军事作战体系,四大工作内容(硬件、软件、文化、档案)实现工作职责单元化,建立总控机制,保证项目操作全路径追踪。

六、         项目实施内容

以《中国银行业营业网点文明规范服务标准评价体系CBSS 1000》标准化解读为依据,各工作小组以完成标准化落地为主要指标,通过顶层设计和现场辅导,结合网点服务客群和地域文化,实现标准化的差异化呈现,保证网点服务体验的个性化展示,实现网点经营过程中的理念升华和历史传承。

 

七、         项目实施流程

项目现场驻点总天数:10天。采用3+5+2模式

项目主要三大阶段:项目筹备期、现场导入及后期固化期

     第一阶段:筹备期  3天

     第二阶段:现场导入期  5天

     第三阶段:固化期   2天

注:第一阶段和第二阶段中间间隔1周时间

改变传统过往5天形式的固定流程设计,灵活的时间管理,实现多种项目流程规划方式,保证项目可实现周期轮转,有利于项目具体执行和并行操作,同时,银行在前期的星级网点评选过程中已经充分认识到项目落地过程中需要充足的物料准备时间和内部工作协调时间,一至两周的工作实施间隔,更好地保证项目顾问能直观地看到项目落地内容具体显性化偏差,并制定下一步工作行事历,保证总控工作方向不出现偏差。

 

 

第一阶段工作规划:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第二阶段工作规划:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第三阶段工作规划:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

八、         项目优秀案例

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                   ²  标准植入到理念植入:基于标准高于标准,外在服务呈现内化于心;

²  强制任务到主动执行:源于荣誉不忘荣誉,团队荣誉塑造个体归属;

²  无形文化到有形服务:传承于虚立足于本,回归本质夯实客户中心;

²  形式主义到品牌创益:品牌构建创造价值,感知体验链接客群资源。

 

 

九、         项目执行团队介绍

 

此次“服务标准化建设”项目执行团队具有多年丰富的行业实战经验,近千家网点的相关经验:

中国工商银行湖南省分行标杆网点建设辅导项目(10多个网点);中国建设银行湖南省分行网点服务营销辅导项目(10多个网点);深圳农村商业银行标杆网点建设辅导项目(10多个网点);深圳发展银行标杆点网点服务营销辅导项目(21个网点);山东省农村信用联社培训标杆网点服务提升项目;中国工商银行某分行《标杆网点服务提升项目》;中国工商银行某分行《标杆网点服务提升项目》;广西百色农信社《标杆网点金融服务营销能力提升项目》;江苏省某商业银行《网点服务质量提升项目》;浦发银行福建某分行《千百佳网点打造项目》;中国银行温州某分行《千百佳网点打造项目》;工商银行北京某分行《千百佳网点打造项目》;交通银行东北某分行《千百佳网点打造项目》;兰州某银行《千百佳网点打造项目》……

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